5月已经过去大半，26年全年预算收入目标完成了多少？是否有进行预算复盘？如果各部门都切实完成了目标，当然皆大欢喜；若是收入预算没有完成，预算复盘就会变成业务和财务的辩论场。

财务：截至4月底，收入预算完成率只有60%，大客户流失产生了很大的收入缺口，按照这个趋势，全年的预算目标很难完成。目前是否有正在洽谈的客户能够补缺口，或是我们有什么其他的方案吗？

业务：大客户为什么流失？因为我们维护的力度不够，预算只有那么点儿钱，根本不够花啊。

财务：部门费用预算按照月度来看，已经超支了，但目前还没有超出季度预算，Q2剩下的时间还是需要控制一下。

业务：控制？你教教我怎么控制？再控制客户就都跑了！你们财务到底懂不懂，就这么点儿预算，又要维护老客户，又要花钱营销引流，根本不够。

财务：我看到之前已经支出了不少营销费用，但实际上新客户增量却很少……

业务：你去看看别家的获客成本，相比之下我们已经很低了，各家都在卷，我们这点儿投入根本不够看。反正我只能做到这样了，你不满意就你来做。

业务嚷嚷着预算“不够花”，财务看看报表感叹业务“乱花钱”，两方对立严重阻碍了预算的执行。

PART 01

业财预算之争：局部与整体的矛盾

业务视角：我只管自己的部门

站在业务的角度，对于预算分配的态度是：收入能少背就少背，成本费用能多要就多要。

部门收入预算低或是增长率相对较低，能够大幅减轻业绩压力，不用花费太多精力只依靠现有客户就能够完成预算目标；部门成本及费用预算足够充裕，平时进行决策时就不需要过多考虑钱的问题，工作做起来就更容易。

为了达到这个目的，部门负责人会在老板面前不断诉说自己工作上的困难。整体经济环境不好、市场竞争激烈、客户需求变化快、竞争对手营销投入大等等，会将原本只有5分的困难夸大为10分。

这样一方面有几率从老板那里得到更充裕的预算，另一方面当预算超额完成时，就能去老板面前表功，提升部门在企业内部的地位，也有利于自己履历的包装。费用预算充裕，下属员工的工作也好干，人员稳定性增强，部门负责人的领导地位就会更加稳固。

财务视角：企业不止一个部门

因为企业整体资源有限，预算分配就需要在与战略相符的前提下，将资源进行合理分配。财务主要在预算分配的过程中起到信息传递、协调与审核评估的作用，并不直接决定每个部门能有多少预算。

站在财务立场，预算分配并不是“会哭的孩子有奶吃”，而是结合战略、部门历史数据、客户情况、企业整体业绩目标等进行综合考虑。一方面要确保预算的可执行性，协助业务部门完成它们的业绩；另一方面也需要控制相关风险，控制成本费用总额，提升运营效率，保障经营利润。

从业财两方的视角来看，业务更多考虑自己一个部门的利益，而财务需要维护的是企业整体的利益，局部与整体的冲突必然会引发预算之争。中小企业之中经常会发生的一种情况是：高薪招聘了一个大企业出来的业务负责人，期望他能够带来更多的客户和业务，在预算方面给予了资源倾斜；几个月后，费用支出了很多，但收入却未见增长，财务提出问题，业务负责人以“客户正在洽谈、马上就有收入”为由进行解释；又过了两个月，在接近年底的时候业务负责人离职，全年收入目标无法完成，利润被一堆无效支出拖累，企业承担时间和金钱上的损失。

PART 02

预算之争的本质：业财思维的冲突

业财的预算之争，表面上看是利益之争，实际上是两种思维方式产生的冲突。

业务思维：只有投钱才能有产出

业务的思维方式基本是由机会驱动。在市场环境以及客户需求的变化中寻找机会，抓住机会与客户进行洽谈，洽谈成功则可以获得订单。由机会到订单的过程，需要进行投入，这种投入可能是跟客户沟通过程中产生的差旅费、招待费，也可能是依据外部变化增加的营销投入。但必须先进行投入，才能有概率得到订单。

有投入才可能得到订单，这个概率并不能确定，但没投入就一定得不到订单。基于这个思维逻辑，业务都会算粗账，招待这个客户最后能不能签合同？这个合同签下来最终花了多少费用？这笔营销费用投下去，至少能吸引多少流量？这些流量能够转化多少订单？这单签下来后，年度收入目标是不是就完成了？如果还有新客户，能不能拖到明年再签单？

机会驱动会让人在决策中变得短视，只看到眼前的、个人的利益，忽视潜在的风险以及长远的影响。这就是为什么业务会愿意放宽账期来提升签单率，签单能够帮助他完成业绩、得到奖金，回款风险是后续才可能发生的，那时候他是否还在职都不一定。

财务思维：产出是否能够覆盖投入

财务主要是靠资源驱动进行决策，企业想要投入，财务关注的是投入之后能够得到多少产出，也就是ROI。如果ROI大于1，也就是产出足以覆盖投入，企业能够从这项业务或是这个客户合作中获取足够的收益，那么这个投入就是值得的；反之，如果ROI小于1，企业不能获取收益，同时也不能从合作中获取其他非财务性收益的话，就需要控制投入的金额。让利与行业头部客户合作来树立品牌形象、用更加宽松的账期与大客户合作来扩大收入基本盘，这类合作虽然不能获取财务账面的收益，但能够带来其他有形或无形的好处。

在决策前，先盘点企业有什么，再根据要做什么来计算需要付出多少、能够得到多少，通过ROI、边际贡献等指标来评估投入是否值得。例如评价预算成本超支是否合理时，通常会看超支成本是否带来超额收益，也就是企业能够获得正向的边际贡献，这种超支是能够被允许的。如果评估投入值得，还需要考虑企业现金流是否能够支持投入金额？投入是一次性还是分批？分批投入需要控制怎样的节奏？

财务之所以会这样思考，主要是为了保障企业的持续经营，不仅需要关注现在，还需要放眼未来一定时期的经营情况。所以财务会控制风险以确保现金流的稳定，维护企业的利润率，按照预算对相关部门的行为加以审核和控制。

业务和财务的思维方式并没有对错之分，只是立场不同，工作的方式也不同。想要解决冲突，需要相关制度的规范，同时财务还需要加强“翻译官”作用，在不同之中寻找相同的目标。

PART 03

预算之争的解决方案

从零开始审视预算

编制预算的方式主要有零基预算和增量预算，如果是企业已经经营了很多年的业务，在预算编制时通常会使用增量预算方式，也就是在上一年度实际完成数的基础上增长一定的比例。

但这样的方式会放大前期的无效支出，将错误延续到下一年度。所以即使想用增量预算方式来节省预算编制时间，我们也需要采用零基思维来重新审视历史数据以及编制的预算数据。这样可以帮助我们剔除前期的无效支出、资源浪费等，将钱花在更有价值的地方，提升企业整体ROI。

尤其是在业务部门负责人出现更换的时候，这时需要区分老客户与新客户，采用不同的预算方式。老客户提供的收入以及成本是之前已签订合同的延续，而老客户续约与新客户拓展看，需要和新的负责人进行沟通，了解业务模式、拓客方式等是否发生变化，按照零基预算方式进行编制。

引入弹性预算机制

预算编制不能平均分配，对于新的预算申请也不能一刀切。业务需要随时应对外部环境变化进行调整，预算也需要随之进行调整。调整并不仅仅是在既定的部门额度内对细项进行再分配，还可能涉及预算削减和预算追加。不能看到申请预算额度就全盘否定，还是需要具体问题具体分析。

为了应对业务变化，可以考虑将预算拆分为基础预算与弹性预算。基础预算是目标100%完成情况下的预算，而弹性预算是当目标超额完成后才开始启用，也就是目标完成率越高，预算额度越高，对业务形成正向激励。

想要控制无效支出的比例，可以分批释放预算额度。例如下一季度的预算有多少，需要根据业务本季度的收入预算完成情况来确定。根据预算结果来进行资源再分配，将资源向发展更好的业务倾斜，提升资源利用率，保证企业能够获取足够的收益。

配套制度以及考核指标的完善

利用制度来规范预算管理活动，明确预算释放条件、基础预算与弹性预算比例的确定等；在相关流程中加入预算控制环节，例如在成本合同签订、费用报销等流程中显示剩余预算额度，如果超支则需要通过单独的流程进行申请。

制度和流程的明确能够大幅减少沟通障碍，让业务部门重视预算管理工作，了解部门的预算额度以及完成进度，消除信息差，提升沟通效率。

在指定业务相关考核指标时，首先需要完善指标体系，不能只考核收入指标，还需要考虑毛利率、ROI、部门边际贡献等结果指标，评估是否要增加应收周转率、存货周转率等效率指标，反向推动业务算细账，使其主动寻求财务帮助。其次需要将预算数据与考核标准相关联，用收入预算作为绩效的收入目标，同步指标计算方式，明确以财务记账数据为基础，提高绩效考核的透明度。

PART 04

结语

预算之争是无法避免的，因为人的私心是无法消除的。财务既不是预算的提报人，也不是预算确定的决策人，处于中间位置的我们只承担“协调员”和“翻译官”的角色。解决冲突的方法不是完全让冲突消失，而是想办法将业务的私心与企业目标关联。企业能赚到钱，业务才有奖金，将私心转化为前进的动力，或许比将员工变成一个没有私心的“圣人”更容易。

来源：漫谈财管